Jak skróciliśmy czas decyzji o 42% w firmie transportowej
W kwietniu 2024 roku trafiliśmy do firmy transportowej pod Grójcem, która dysponowała flotą 38 zestawów. Mimo pełnego portfela zleceń, właściciel czuł, że pieniądze uciekają mu przez palce, bo każda większa naprawa lub zakup opon powyżej 5000 zł wymagał osobistej zgody trzech różnych osób, co paraliżowało pracę bazy.
Wąskie gardło na poziomie biurka prezesa
W firmie Trans-Grójec, z którą pracowaliśmy przez 11 tygodni, problemem nie był brak zleceń, ale struktura, która zatrzymała się w rozwoju na etapie 5 ciężarówek. Przy flocie 38 aut, każdy przestój generował stratę rzędu 840 zł netto dziennie za jeden zestaw. Tymczasem proces decyzyjny dotyczący serwisowania pojazdów był tak skonstruowany, że mechanik musiał czekać na podpis kierownika bazy, potem dyrektora operacyjnego, a na końcu samego właściciela. Zasady są jasne: jeśli auto stoi, firma traci płynność. W praktyce oznaczało to, że wymiana klocków hamulcowych, która powinna zająć 3 godziny, trwała średnio 2,5 dnia roboczego tylko z powodu obiegu papierów.
Podczas naszej pierwszej analizy w maju 2024 roku zauważyliśmy, że prezes Dariusz poświęcał blisko 14 godzin tygodniowo na podpisywanie faktur i wniosków zakupowych, które w 83% przypadków były czystą formalnością. To był klasyczny przykład weta w zarządzie, gdzie brak zaufania do niższych szczebli menedżerskich blokował realny zysk. Właściciel bał się nadużyć, ale nie liczył, ile kosztuje go czas tych wszystkich ludzi czekających pod jego drzwiami. Koniec z wetem w zarządzie stał się naszym głównym celem, aby uwolnić potencjał operacyjny bazy transportowej.
Jeśli auto stoi z powodu braku podpisu pod fakturą na 5000 zł, to tracisz 840 zł zysku każdego dnia.
Mapa drogowa zysku i nowe uprawnienia
Zaprojektowaliśmy dokument, który nazwaliśmy Mapa drogowa zysku dla Trans-Grójec. Głównym założeniem była decentralizacja uprawnień finansowych. Zamiast zmuszać właściciela do analizowania każdej opony, wprowadziliśmy progi decyzyjne oparte na konkretnych danych historycznych z ostatnich 14 miesięcy. Kierownik bazy otrzymał samodzielny limit do kwoty 12 400 zł na naprawy bieżące, o ile mieściły się one w miesięcznym budżecie serwisowym. To wyeliminowało konieczność biegania po piętrach z każdą usterką układu pneumatycznego czy wymianą oleju w dwóch autach jednocześnie.
Ratyfikacja planu przez zarząd nie była łatwa, bo wymagała od właściciela oddania części kontroli. Musieliśmy pokazać na twardych liczbach, że 47% opóźnień w dostawach dla kluczowego klienta z branży spożywczej wynikało z faktu, że warsztat czekał na zgodę na zakup części. Po wprowadzeniu nowych zasad, czas od zgłoszenia usterki do wyjazdu auta z kanału skrócił się z 58 godzin do zaledwie 22 godzin. To konkretna zmiana, która przełożyła się na wyższą terminowość i mniejszą liczbę kar umownych, które w pierwszym kwartale 2024 roku wyniosły firmę 18 700 zł.
Kierownik bazy otrzymał samodzielny limit do kwoty 12 400 zł, co odblokowało warsztat w jeden dzień.
Wdrożenie procedury 'Szybka Ścieżka'
W czerwcu 2024 roku uruchomiliśmy moduł testowy procedury, którą nazwaliśmy 'Szybka Ścieżka'. Polegała ona na cyfrowym zatwierdzaniu kosztów stałych przez prosty system powiadomień. Wykorzystaliśmy do tego istniejące narzędzia, ale nadaliśmy im nową hierarchię. Każdy z 4 spedytorów dostał jasne wytyczne: zlecenia do 8000 zł od stałych kontrahentów są akceptowane automatycznie, jeśli marża nie spada poniżej 14,2%. Dzięki temu handlowcy przestali dzwonić do szefa w trakcie kolacji, pytając, czy mogą wziąć ładunek powrotny z Lyonu do Warszawy.
Efekt był natychmiastowy. W ciągu pierwszego miesiąca liczba obsłużonych zleceń wzrosła o 11%, mimo że nie dokupiono ani jednego nowego ciągnika. Ludzie po prostu przestali czekać na decyzje, które i tak były do przewidzenia. W Instytucie Reform Rynkowych wierzymy, że porządek w strukturze to nie jest biurokracja dla samej biurokracji, ale narzędzie do robienia większych pieniędzy przy mniejszym wysiłku właściciela. Dariusz w końcu mógł zająć się negocjowaniem dużego kontraktu na rok 2025, zamiast sprawdzać, czy cena klocków hamulcowych w hurtowni pod Radomiem jest o 40 zł niższa niż u konkurencji.
Twarde wyniki po 6 miesiącach
Pół roku po zakończeniu naszej głównej interwencji, dane z Trans-Grójec są jednoznaczne. Czas podjęcia kluczowych decyzji operacyjnych spadł średnio o 42%. Przychód na jeden wozokilometr wzrósł o 3,1%, co przy skali 38 aut daje rocznie oszczędności i dodatkowy zysk rzędu 156 000 zł netto. To nie są magiczne sztuczki, tylko efekt usunięcia zbędnych etapów zatwierdzania, które służyły jedynie karmieniu ego kadry zarządzającej, a nie ochronie kapitału firmy. Zasady są jasne: uprość strukturę albo patrz, jak konkurencja cię wyprzedza.
Nasz zespół 5 specjalistów z Instytutu Reform Rynkowych dokładnie przeanalizował każdy ruch w tej firmie. Okazało się, że najprostsze rozwiązania, jak zmiana matrycy odpowiedzialności, przynoszą najszybsze efekty. By the way, właściciel Trans-Grójec po raz pierwszy od 7 lat pojechał na dwutygodniowy urlop w lipcu 2024 roku i ani razu nie musiał odbierać telefonu w sprawie zakupu opon. To jest nasza definicja sukcesu – firma, która działa jak dobrze naoliwiona maszyna, niezależnie od tego, czy szef jest fizycznie w biurze na Al. Jerozolimskich, czy odpoczywa na Mazurach.
