Ekspansja na rynek czeski – co sprawdziliśmy w lipcu

Ratyfikacja planu vs rzeczywistość w Brnie

Pierwszy etap prac w Instytucie Reform Rynkowych to zawsze rygorystyczna ratyfikacja planu dostarczonego przez klienta. Producent okien założył, że ich marża na poziomie 28% wystarczy, aby pokryć koszty logistyki do magazynu pod Brnem. Po 4 dniach analizy faktur i stawek transportowych od 3 lokalnych przewoźników okazało się, że realny koszt transportu drobnicowego zje o 4,2% zysku więcej, niż zakładał arkusz w Excelu. To był pierwszy sygnał, że struktura kosztów wymaga natychmiastowej korekty.

Zasady są jasne: jeśli dane na papierze nie zgadzają się z fakturami proforma od podwykonawców, plan ląduje w koszu. Sprawdziliśmy 17 kluczowych założeń dotyczących magazynowania. Okazało się, że czeskie przepisy przeciwpożarowe dla hal o powierzchni powyżej 450 metrów kwadratowych narzucają dodatkowe koszty certyfikacji regałów, o których właściciel firmy nie miał pojęcia. To kolejny wydatek rzędu 12 400 PLN, który musieliśmy wpisać w stałe koszty operacyjne pierwszego kwartału.

Zasady są jasne: jeśli dane na papierze nie zgadzają się z fakturami, plan ląduje w koszu.

Dlaczego 23% założeń odrzuciliśmy na starcie

W połowie lipca przeprowadziliśmy audyt strategii sprzedaży. Klient planował zatrudnienie 4 handlowców terenowych na start. Nasza analiza rynku w regionie Moraw pokazała, że to czyste marnotrawstwo kapitału. Czeski rynek budowlany w tym segmencie opiera się na 2-3 silnych hurtowniach regionalnych, a nie na pukaniu do drzwi klientów indywidualnych. Odrzuciliśmy pomysł budowy własnej floty aut handlowych, co pozwoliło zaoszczędzić 187 000 PLN w pierwszym roku działalności.

Łącznie 23% pierwotnych pomysłów zarządu uznaliśmy za szkodliwe dla płynności finansowej. Dotyczyło to głównie marketingu w mediach społecznościowych, który w tej branży w Czechach ma znikomą konwersję w porównaniu do bezpośrednich spotkań z projektantami. Zamiast lania wody w Internecie, postawiliśmy na konkretną mapę drogową zysku, skupioną na 12 kluczowych biurach architektonicznych w Pradze i Ostrawie. Twarde dane wygrały z intuicją marketingową.

Koniec z wetem w zarządzie

Podczas prac nad ekspansją wyszedł na jaw klasyczny problem: rozmyta odpowiedzialność. Jeden z właścicieli chciał walczyć ceną, drugi jakością. Powodowało to paraliż decyzyjny przy każdym większym zamówieniu powyżej 45 000 PLN. W Instytucie Reform Rynkowych wprowadziliśmy twardą strukturę raportowania. Koniec z wetem w zarządzie przy rutynowych operacjach handlowych. Wyznaczyliśmy jednego lidera projektu, który ma autonomię w ramach zatwierdzonego budżetu.

Wprowadzenie tej zmiany zajęło nam 11 dni roboczych. Było to konieczne, bo czeski kontrahent nie będzie czekał 3 dni na akceptację rabatu o wartości 2%. Ustaliliśmy sztywne widełki negocjacyjne dla handlowców. Teraz proces decyzyjny skrócił się z 48 godzin do 15 minut. To jest właśnie porządek w strukturze, którego brakowało tej firmie przez ostatnie 7 lat działalności na polskim rynku.

Czeski kontrahent nie będzie czekał 3 dni na akceptację rabatu o wartości 2%.

Mapa drogowa zysku na pierwsze 8 miesięcy

Ostateczna mapa drogowa zysku, którą ratyfikowaliśmy 28 lipca, zakłada osiągnięcie progu rentowności w czeskim oddziale w 8. miesiącu operacji. To o 2 miesiące później niż chciał zarząd, ale za to z bezpiecznym zapasem gotówki na koncie. Plan zawiera 14 punktów kontrolnych, w tym uzyskanie lokalnych atestów higienicznych do 15 września oraz podpisanie umów z 3 salonami partnerskimi w Brnie do końca października.

By the way, warto pamiętać, że czeski klient jest wyjątkowo lojalny, ale tylko wtedy, gdy serwis techniczny odpowiada w ciągu 4-6 godzin. Dlatego w budżecie zamiast na reklamę, przesunęliśmy 14 200 PLN na szkolenie dwóch lokalnych monterów. Realna wartość tej ekspansji nie leży w obietnicach, ale w twardym trzymaniu się harmonogramu, który przygotowaliśmy. Jeśli plan mówi, że w listopadzie mamy sprzedać 37 zestawów okiennych, to każda liczba poniżej oznacza natychmiastową rewizję działań.